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任正非曾经说过：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”。

可能也正是因为大家对这些言论开始不断践行，我发现近几年确实有越来越多的管理者都喜欢琢磨激励方案了，这包括很多中小企业的CEO。

今天我想分享一个不一样的销售人员激励方式，希望你给带来启发。

这家公司是一家电商贸易公司，所谓销售人员也就是电商运营人员。在这类人员的激励上，他们并没有采用常见的个人提成或团队提成的方式，而是采用OKR+优胜劣汰的方式。

他们具体是这么做的：

首先，所有运营团队都有自己的OKR目标，一个周期结束后，公司会组织OKR大会，一起复盘这个周期的OKR达成结果，并且制定下一周期的OKR目标。

其次，在目标管理和激励上，OKR结果达成预期的，会根据实际达成情况给予团队工资的5%—50%不等的金额作为奖励。OKR结果不符合预期的，一般不作处罚。但是，如果累计三个周期处于末位的，公司会考虑调整团队并淘汰相关人员。

最后，在人员发展上，公司制定了明确的职级体系和任职资格，并且每季度都会通过人才大会的方式评选符合晋升条件的人员。而且凡是晋升，必然伴随着有吸引力的薪资调整机会。

这么跑了将近一年之后，我们发现，团队整体状态不错，人人都有很强的目标感，学习氛围很浓，当然业绩成果也完成得非常不错。

分析他们的成功经验，我觉得有这么几点值得我们学习：

01

方案设计要结合实际

这家公司之所以这么做，是因为运营人员大多是能力处于中低水平的新手，公司用OKR的方式帮他们培养聚焦要事、聚焦目标的能力和意识，同时用任职资格牵引他们快速学习成长。这时候如果直接用业绩提成，反而会适得其反，可能导致运营人员出现短视、关注当期结果胜过能力成长、内部不健康竞争等公司不期望的行为。

02

方案设置要齐套

人员激励是一个多维度的事情，既要有胡萝卜也要有大棒，既要有结果也要有过程。而这家公司正是用目标管理+优胜劣汰+物质奖励三种方式的组合，才达成了预期效果。如果上面的规则中有任何一个缺失，我想都不会是一个很好的激励方案。

03

方案执行要坚持

在整个规则的落地和执行阶段，他们确实也发生了一些小的问题和个别员工的不认同，比如怎么才能定出好的目标、淘汰怎么顺利操作、OKR结果怎么评估、奖励到底给多少等等。但他们并没有因为这些问题开始推翻大的原则，而是在一次次实操和执行中逐步完善并优化了操作细则，最终才有了现在的结果。

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